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又一个千亿帝国,刘强东:所有的失败都是因为人不行

362 2017-08-21 来源:鸣金网、网易科技|奔跑吧,琪哥
摘要:千亿帝国,已然浮现!京东金融就是刘强东的第二个千亿帝国,并将创造更多奇迹。据刘强东介绍,管理公司这么多人的确是个大难题。不过,在京东内部仅通过四张表格就管理了这庞大的系统。

日前,京东正式公布2017年第二季度财报。第二季度中,京东营收暴涨43.6%,高达932亿,逼近千亿大关!

这是什么概念?意味着京东一个季度的收入已超过苏宁上半年的营收总和,超过国美的全年营收。

更令人惊叹的是:京东再次盈利,净利润9.76亿!这个数值已接近去年全年,也是京东连续五个季度宣布盈利。不仅收入利润暴涨,用户也猛增37%达2.58亿人。今年以来,京东股价的涨幅更是超过80%,接近翻倍,跑赢了亚马逊、苹果。

刘强东难掩喜悦,掷地有声:作为中国最大的零售商,京东依然保持强劲的增长,验证了我们商业模式的生命力,令我们不断拓展新的市场机遇!

作为互联网行业的领军人物雷军,也不禁说道,我挺佩服刘强东的,因为马云这么强悍,京东居然活下来了!不仅仅活下来了,而且发展速度极快!

还有件与财报一起宣布的重磅大事,值得所有人注意:京东金融分拆完成,其财务数据不再纳入集团的财务报表。

这意味着刘强东的第二张王牌正式独立完毕。京东金融终于走出京东集团,成为一家股东只有中国人的企业!

当然,京东金融的实际控制人还是刘强东,京东集团与京东金融也还是一家人,所有的资源该支持依然支持,该共享还是共享。

唯一的不同,就是京东金融真正步入快车道了,纯内资将助其更好开展业务。刘强东说要做到全球前三,今天的分拆完成就是第一枪的完美打响!

目前,京东金融目前并没有披露详尽的财务数据。不过,参考行业内其他公司的估值进行推算,京东金融的估值应该在千亿元级别。

这一推算基于两个重要参照——其一,是估值高达4000多亿元的蚂蚁金服;其二,是近期因申请赴港上市而备受关注的众安保险,其此次IPO估值不低于90亿美元(约合610亿人民币),有媒体称其上市后估值将达千亿元人民币。大多数业内人士认为,京东金融的公允价值应该介于众安保险与蚂蚁金服之间,估值应该在1000亿元级。

千亿帝国,已然浮现!京东金融就是刘强东的第二个千亿帝国,并将创造更多奇迹。

刘强东曾经在众创学院上给创业者分享了京东人事管理的四张表格,这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。

以下是全文:

我最讨厌讲的是心灵鸡汤,所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤,特别是创业鼓励的话。作为创业者,如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不是别人的鼓励。

能力价值观体系

给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,最重要的表格,也是我们选人、留人包括辞退员工,用的都是这张表格。对所有的员工进行分类,你发现有这样五类:

第一类是能力一般,也就是业绩和绩效很一般,得分很低。

价值观没有得分的高低之分,价值观叫匹配度,任何一家公司都要提出价值观是什么,企业文化的核心部分。

你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如说一些问卷调查等等,同时在试用期三个月之内,一个人的行为,所有的行为都是被他价值观所左右的。

三个月之内对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试,以及日常行为观察,二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般,价值观得分又很低的情况下,在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要,把废铁弃掉,要不然没有任何的业绩,价值观跟你公司不太相符。

价值观有什么意义?

在京东公司用人价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,我们从来不用。能力放在第二位考核。

第二类是他的价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标。能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。

对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的,价值观匹配高,但是能力业绩上不去。

怎么办?

你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者培训的机会,或者转岗的机会。但是,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,如果给完机会之后还是不行,当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。

第三类,大部分的员工,80%的员工能力和价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强,价值观和你的公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。

还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,让他做某一个采销非常好,但是他的价值观跟你的不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈。

我们第一时间要干掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。

废铁的能力不行,价值观不行,没有关系,不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁?希特勒。铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天如果他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。

对于铁锈,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块我不做,我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强,隐藏性很强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,发现之后立即砸掉。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年连续四个季度的业绩拿出来得分,通过360度访谈,对他的同级,上级和所有的下属进行访谈,进行无记名打分投票。

还有他的行为,比如说价值观不行,说了什么话,或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观,你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的,我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑,为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼,包括京东。人员在不断增长的时候,但是有一天公司业绩增速放缓,那可能是因为这家公司的金子太多了。

金子太多是不稳定的结构,会影响公司发展。薪水等等都是有限的,这就可能导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。

如果说金子只有1%,管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况,团队出状况,部门出状况,往往是这家公司的金子占比过低造成的。

如果说高管纷纷离职,说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的,人才结构也是80%的钢和20%的金子,是相对稳定的团队结构。

ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC,比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿,但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。

所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。

HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

8120原则

第三张表格就是公司的8120原则,就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。

如果出现这种情况怎么办?

合并上面的A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并。原则上不超过十二个人,就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

2N原则

最后一个原则是2N原则,两件事情在公司是不可以做的,所有加入集团公司的,过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来,如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等这个头走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。

第二个不可以的是,所有管理人员给你一年的时间,找到可以替代你的公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能随便指一个人,我们还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

很多人说我有替补人员也害怕,很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的CEO,每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,所有的行业都不一样,以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司,适当加以改造。但是不管怎么说,我们创业公司管人是最难的最重要的事情。

如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题,如果说哪个出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素,我们就找人的原因,业绩不行就是团队出了问题。我们从来不考虑别的因素。


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