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何享健的授权学

619 2017-08-28 来源:华夏基石《洞察》杂志|彭剑锋
摘要:在中国企业家中,何享健是最洒脱、最低调、最善于授权、最敢放手但又能完全掌控一个千亿级企业集团的一位。

前言:何享健的洒脱从哪里来?

柳传志活得“伟大而沉重”,柳是中国企业家的教父,责任感强,追求完美人格,正因如此,老柳活得不轻松。王石活得“伟大而精彩”,但难以淡定,总绕不开媒体的围追堵截,即使在哈佛读书,也难得清静。任正非活得“伟大而孤独”,不参与任何政治与社会活动,总是刻意保持低调,时不时用精心写作的文章,保持在中国企业界的影响力,但内心深处始终充满忧患与危机意识。而何享健则活得“伟大而平凡”,不碰政治、不碰手机、不写文章,走在路上无人知晓这是一个千亿级企业的创始人,既能上天享受富人的生活,打高尔夫、开飞机、坐名车,又能下地享受一般百姓的生活,如蹲在烧烤摊前吃一串肉串,没人认识他是谁。能在天地之间自由行走,是一种生活境界。

何享健管控美的所达到的境界在于:“老板什么都不管,什么都清楚(受控),什么都授权,什么都有序,一切尽在掌控中。”而美的的成功,在于其经营机制的成功,美的经营管理机制最大的一个特点是能够在有效控制的基础上持续激发其内在经营活力,通过机制与制度建设形成了内在的竞争优势。

美的的机制,简要说就是:一个核心:充分信任有效放权;两个基本点:高绩效主义、分享利益;三个关键:高压力、高绩效、高收入;六大机制:治理机制、运营机制、分权机制、利益分配机制、组织机制、用人机制。

何享健的授权学

自己想要多大的舞台,你先要给别人一个更大的舞台。这是中国制造业首富——美的集团董事长何享健的事业精髓。

他给的舞台有多大?美的集团旗下,总共有近200个总经理,舞台最小的手握营收人民币5亿元的公司,而广东美的电器则是最大事业体,去年营收人民币931亿元,相当于台积电去年新台币4千300亿元的营收规模。

“我从1997年就管十个、八个人。”何享健说,除了三位子集团总裁与几位事业部总经理之外,其他,他都不管。所谓的“不管”,指的是从材料、采购、设计、制造、销售,由各总经理负全责,只要是预算核定内的所有运作,他通通都不管。“我只管理异常”,他说。

发展舞台、人才、授权,这个坚实的铁三角,让这集团营收从2000年到2011年里,成长超过12倍;去年达到人民币1400亿元,是台湾三家老牌家电公司大同、东元、声宝营收总和的三倍多。

广东佛山市顺德区,何享健的出生地,也是叶问李小龙的故乡。中国营销权威学者卢泰宏,将何享健等珠江商人,称为“猫型企业家”,看见商机的速度如猫捉老鼠,总能快人一步。而何享健又比猫更高一层,因为他养了一群“老虎”带着他们攻城略地,才能有今天爆发性成长。

美的授权“十六字诀”

公司要长治久安,“股权要搞好,制度、权、利要分清楚”,何享健说。掌握好股权,也为他想彻底分权立下基础。我们在访问何享健的当下,他正计划拿出个人3%的持股,转让给五十多位高阶经理人。若以去年美的出售15.3%股权给两家法人机构,平均一个百分点转让价人民币5.5亿元计算,等于要送出16.5亿元分红。如果实现,这将是何享健私人分红给美的高阶主管最大规模的一次。说到激动处,他拍桌说:“很多老板做不到!我是真金白银拿十多个亿出来,分给五十个人!”

问他为何选在这个经济成长放缓的时刻,他回答,“要长期激励他们,他们努力在干嘛!我可能拿十几个亿出来,帮我再创造不只十几个亿出来,我就是这个观点,抓住这个钱干啥呢?有钱,能合理的用钱就可以了嘛!”

在美的,专业经理人有三块收入:年薪、绩效分红、股票分红。“你营利、利润都完成的话,有一个综合的组合绩效关键指标,会评分的,八十、九十分以上就会有绩效分红,我记得以前最高时候有十个点,就是你一年赚一个亿,就拿一千万给管理团队去分,这完全美式”,美的电器董事长方洪波说:“绩效分红,我估计是本薪四倍,就是二十、八十的比例(如年收入有一亿元,两千万是本薪,八千万元是分红)。他(何享健)就盯我一个人,我底下的人,都由我定。”

专业经理人除了定奖金,手上权力也大到令人咋舌。何享健的分权放权,美的压缩机事业部总经理向卫民用十六个字来概括,叫“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,集权也好,事业部也好,都有一本分权手册,照章行事。

彭剑锋批注1:美的经营机制的核心要点是老板与职业经理人之间建立起来的信任承诺关系:有效授权,高绩效导向,利益分享,让真正有能力的人超水平发挥才干的机制。具体包括:1、基于职业化契约的治理机制;2、基于事业部内部产业链协同的运营机制;3、玻璃箱式控制的分权机制;4、高绩效导向的利益分配机制;5、开放包容的用人机制;6、不断变革的创新的组织机制。

何享健授权得很彻底,向卫民也是有样学样,“我们做预算的,在预算之内我都不签,多少金额我都不签。”他大笑着说:“我都不签了,何况何老总呢?本来何老总他交给我,没想到我甩得一干二净。”

“每年我们销售一百多个亿,包括购、销我一个字都不签,什么新的供应商啊、要什么价格啊、我不用签,我们采购总监签了就行了,你说这授权充不充分?”向为民说,预算之外,新增投资人民币五千万元以上,才要上报。

方洪波也举了一个例子,他最近从跨国家电公司找来了一个水系统的美籍专家,“我可以告诉你,人民币六百万元,给他的这个年薪,已经超过很多事业部总经理的收入,甚至超过领导他的总经理的收入,但我觉得就可以,我没有去报告,或是审批。”方洪波说,“这些高阶经理人,我从来不用跟他(何享健)汇报。”方洪波笑说,对方六月一日要上班了,何享健也不知道,可能一年、两年也还不知他是谁。

彭剑锋批注2:美的强调层层分权,分权到位,而不是老板一个人放权。所谓玻璃箱管控就是企业内部运营是基于信息对称的,企业是一个玻璃箱,对老板是透明的,老板一眼能看到底,但不能随意干涉,干涉要有程序与制度约束。中国很多企业老总分权,下边的人不分权,造成权力“肠梗阻”。

绩效第一,用人不疑

何享健敢给、敢放,当然也敢要求。访谈过程中,中阶主管或是位高权重如方洪波都说,“不知道自己明天还在不在这位置上”的疑虑,让他们时时上紧发条。

彭剑锋批注3:美的对职业经理人有效管控与激励机制主要体现在责、权、利、能“四位一体”。在操作层面上有四个方面:“责”就是简洁明了的高绩效目标考核表;“权”就是细化清晰的分权手册;“利”就是可量化的计提绩效奖金=经济利润×绩效奖励计提率×考核分数;“能”就是明确的《美的职业经理人准则》。这四种东西是落地的,而很多中国企业缺乏这样的操作工具和方法。

“用人的标准,我是职位、能力排第一,讲白一点,有没有能力帮我赚钱,给他任务能不能干得好。第二,做人也要实在。”何享健说,身边的一级主管,跟着他的时间都超过二十年,经历大小战役存活下来。人是怎么选的?“我靠感觉,人要给机缘给他、给机会给他、给平台给他。”

不过,他最厉害的制度,叫做“现金不见面、收支两条线”。意即,不论你是采购、业务、甚或事业部主管,所有的现金流都不会经过你手,全权由集团独立运作的财务公司负责收、付款。

彭剑锋批注4:美的的监控体系很厉害,审计、法务、财务,一杆子插到底。控制不了这几条线,放权肯定乱。

“你总经理拿不到钱,你管财务的,一个人拿不到钱,要几个人同谋一起才能拿到钱,”何享健对自己设计的这套制度很得意。方洪波也说,“小打小闹也许有,但要出大乱子,很难!”

一个小故事,告诉你何享健对员工能有多信任。2008年,美的跨入洗衣机产业几年过去了,却还没登上市场顶峰;在方洪波的主导下,他们决定取得无锡洗衣机品牌小天鹅24%的股权。

方洪波评估,当时这些股票已有人民币15亿元至18亿元的价值,但与上一次人民币3.5亿元的转手价相比,足足多了四倍。最后决断关头,方洪波从无锡忐忑的拨通了电话给何享健,何只淡淡的说了一句:“你定!”整宗购并案就此定案。

彭剑锋批注5:信任对职业经理人是最大的动力和压力,美的的职业经理人队伍都是内部培养出来的,老板对职业经理人了解信任,职业经理人对老板高度认同并作出郑重绩效承诺。

但麻烦才刚开始。收购完成,金融海啸来了,股市跌了,美的持有小天鹅的市值从人民币18亿元跌到六亿、七亿元,建置中的新厂还得投入好几亿元,工厂又因需求减少而停产,几千名员工聚众闹事……

一个个坏消息接踵而来,做决策的方洪波压力大得不得了。但在最困难的时候,“何老板从来没有说过任何话,连表情都没有流露过,”方洪波感触很深,“他反倒是一直肯定,要我们看长期效益。”后来,美的持有的小天鹅市值一度达人民币40亿元,最近回到购并时水平,而洗衣机市场占有率已冲高到中国前二大。

然而,内部并非完全没有杂音,这时,何享健跳出来了:“不要再讲了,讲这些干啥呢?他主观上想做好事情的,结果出现了,谁能预料到呢?我反而不容许太大的加怪他们、批评他们。我不容许的,否则以后谁敢干事?谁愿意干事?他想干好事的嘛,谁都把握不住的嘛!”

“我敢于放权,由于我有驾驭稽核与现金流管控的能力,一天几个亿元运作都不用我签名的,”何享健大笑,又用力拍了一下桌子说,“主要我不想管,我不管就想办法,想办法就通过制度、通过流程去制衡,有一套手段,就是这样。”

彭剑锋批注6:美的分权是建立在信息对称(玻璃箱式透明)与有效管控体系的基础之上,建立了基于财务的内控系统,基于法务的风险管控,基于审计和IT系统过程控制的管控系统,做到管而不乱。所谓“玻璃箱式管理”,就是老板知道经理人们在干什么,但因为有“玻璃箱”,不会随手去干涉,但“玻璃箱”的钥匙在老板手上,到了老板该管的地方,随时可以打开“玻璃箱”去干预。当然,这种干预是有约束、有流程、有制度的。

舞台、授权,是促成人才留下来的关键诱因,使美的今天能成为世界上家电品项最多、最完整的集团。何享健则是一路避开诱惑,不碰政治,不碰黑电(手机、电视机之类),只是一直强调战略要从粗放走到精致,管理、产品都是如此。

现阶段,何享健最大的“否定”是什么?他不吝惜称赞对手:“如果空调来讲,我们跟格力有差异,冰箱、洗衣机跟海尔有差异。小家电来讲,我们可以。”他也批评自己的组织,效率低、反应慢,跟消费者及市场距离太远了:“还有那个组织的问题啊,人才的问题,国际化的问题,面临一大堆的问题(笑)。”

虽然放权,七十岁的何享健仍琢磨着转型的问题,大脑空下来的时间里,他开始学着品红酒,甚至已在宁夏买了一个酒庄、一周打三次高尔夫球,让自己保持平均八十杆的技巧不会生疏;不需要司机,自己开着跑车,在顺德路上奔驰,永远保持一颗好奇的心。

彭剑锋批注7:何享健的低调不是做出来的,而是发自内心的。他认为企业家不要成为明星,明星犹如动物园的动物,你要想好你是想过动物园动物的生活,还是想过野外生活。企业家潜心经营好企业就行,不要参与政治,不要过多参与社会活动,才能一路避开诱惑,真正享受“野外生活”。


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