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宁高宁:五个环节看懂中国企业

7451 2018-07-31 来源:中化集团(ID:sinochemgroup)授权转载|宁高宁
摘要:近日,中化集团董事长宁高宁应邀出席中欧国际工商学院“致敬改革开放40周年活动”的“国企改革四十年”主题论坛,其围绕国有企业的历史、经营、改革等内容发表主旨演讲。在演讲中,宁高宁首次提出认识企业的模型:一是企业的属性和作用,二是动力体系,三是评价系统,四是资源配置,五是人的选择。

核心观点:


1.企业的属性和作用:“社会上把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈生活的象征,他的事业重要性、他对社会的推动作用反倒不去论述,基本上最后都变成了负面评价。企业,首先是现代社会中最重要的组织形态,它有组织属性,有社会作用,而不是去关注谁捐钱了,谁捐得少了,关注谁有钱,谁是首富。”


2.动力体系:“中国人习惯把做企业说成做买卖,这个思维比较短线,也影响到动力系统,一定程度上解释了中国人为什么不爱做科研。中化现在提出了科学至上,我们希望把中化变成一个由科技驱动的公司,科技创新在公司里起到重大战略的决策和推动的作用,尽管这可能需要十年,甚至十年都不一定能做到。”


3.评价系统:“评价系统在不断地改变,而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做?税到底怎么交?这里没有百分之百的标准,这时候评价系统就来了。如果对企业属性理解不对,就会带来评价系统问题。”


4.资源配置:“资源配置包含很多因素,其中人力资源的差别最大。人,几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素,也是成本最低的一个元素。同样的机器,不同的人来用,结果就不一样,带来了资源配置的不同效果,那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中,选择怎样的管理者,是企业中最有力和立竿见影的信号。”


5.人的选择:“我们要真正对人作出评价,要承认人是不一样的,承认人的工作是不一样的,承认有的人是适合做企业家,有的人适合做管理者,有的人更适合做具体事,这个必须要承认,这是对社会的负责。但是有的时候我们不愿意承认,我们觉得谁都能干。”


以下为演讲全文:


首先我谈一下企业作为一种组织形态在中国的地位,这和下面的题目是有联系的。


企业这种组织形态是人类社会里、特别是现代社会中最重要的组织形态,人类所有和自然之间的交换、谋取生存资料的活动,都是通过企业来进行的。但企业这种组织形态在中国的地位是很不够的。


最近我说过,国家是企业的国家,城市是企业的城市。当年日本首相去访问美国受到热烈欢迎,他说,因为我左脸贴的是索尼,右脸贴的是丰田。几年前我去西雅图,这个城市本来没有什么历史和文化,也没有多好的地理位置,可是现在发展得很好,波音飞机、微软、还有亚马逊等公司都在这里,房子非常贵,人也非常多,变成了一个创业的城市。 


而在今天的中国社会,企业这种组织形式,包括国有企业、民营企业,没有受到社会足够的重视,反而受到很多误解和错误的评价。中国的一些企业家老上娱乐版,但是企业家的企业到底做得怎么样,老百姓不知道,也不在意。中国人往往认为企业是积累财富的手段,认为无奸不商,不用说得那么高尚。所以文化的矛盾就在这里,在中国的这个情况下,企业本身变得没有那么重要了。


今天我们说国有企业改革,首先是处在这么一个环境之中的,也是受这个环境影响的。


中国的国有企业走到今天,在当下经济中发挥作用,是从历史中逐步演变而来的。我曾和地方政府谈某一领域的合作,他们和我说,以后只和国企合作,不跟别人合作了,因为现在骗人的太多了,被人骗了以后人都找不到,但是国企是跑不掉的。中国国有企业在整个中国的经济体系中,稳定了五千万就业人群,也带来了大产业的稳定,服务水平我觉得是还可以的。我在国企很多年,公平一点说,国企的进步是非常大的。


国企自身并不是一个摧毁价值的组织,它会创造价值,也会提供环境。从政治角度来说,国企和国家、民族的历史是关联在一起的,是制度稳定的一个因素。今天说国企改革,目前来看可以用多种形式来做,但是国企本身的存在价值和它的作用,我觉得首先应该要得到承认。


但反过来说,国企什么问题都没有吗?问题确实有。这些问题怎么去改革?实际上我们过去探索了很多。改革开放以来的40年,经历了很多阶段。从最早的可以发奖金、多劳多得,把国企推进了一步;企业自主权,又推进了一步;厂长负责制,再推进了一步;再往前走,开始做资本市场、上市了、现代企业制度、股权激励……有效率层面的、成本层面的,有属于治理结构层面的、有资本市场层面的……进行过很多改革。


现在,我们开始说混合所有制。过去仅仅改效率、改治理结构、改短期的激励,现在要改到所有制上,改变国有企业的实现形式。这并不是说国有企业就没有了,混合所有制是国有企业实现的一个主要形式,它变成了有不同所有制的,有国有企业、有民营企业、有私人、有员工的这样一种混合所有制的动力系统,这个动力会比较长久。


企业的动力系统,最早是钱的问题,好好干,发钱给你。再往下深入,就有组织动力系统,有组织的荣耀感、职业感、进步感。先有钱,再有荣誉,还有精神。20年前的一本书《基业常青》说,一个好企业一定是有一个类似于宗教系统的企业文化和信仰,用这样一个组织架构、所有制形式,把这个动力系统维持得更久,不断去激励、产生出新动力,这就是国企要做的这一步。


今天我给大家带来一个模型,它比较适合我们对中国企业的认识,包括国有企业和民营企业,我们在做企业管理系统改革的时候,会有五个逻辑关系在里面。



第一个是企业的属性和作用。社会上把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈生活的象征,他的事业重要性、他对社会的推动作用反倒不去论述,基本上最后都变成了负面评价。企业,首先是现代社会中最重要的组织形态,它有组织属性,有社会作用,而不是去关注谁捐钱了,谁捐得少了,关注谁有钱,谁是首富。


第二个是企业用什么样的体系来工作,也就是动力体系。中国人习惯把做企业说成做买卖,这个思维比较短线,也影响到动力系统,一定程度上解释了中国人为什么不爱做科研。中化现在提出了科学至上,我们希望把中化变成一个由科技驱动的公司,科技创新在公司里起到重大战略的决策和推动的作用,尽管这可能需要十年,甚至十年都不一定能做到。


国企目前对企业的属性认识还不深,对企业属性的不同认识,会导致动力体系不断变化,财富、精神、名誉、职业性、科技等因素都会驱动企业走向不同的方向,这就造成了动力系统的不断变化。


再往前走,就到了评价系统。评价系统在不断地改变,而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。科学的评价太难了,数该怎么算,该如何对数作出解释?在企业里,每年到最后做评价的时候肯定得吵架,大家吵得面红耳赤。应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做?税到底怎么交?这里没有百分之百的标准,这时候评价系统就来了。如果对企业属性理解不对,就会带来评价系统问题。


对战略的评价、对创新的评价、对品牌的评价、对技术积累的评价,因为企业属性的不一样,做出评价标准是很难的。如果简单看一个数,一年赚一二百亿,大家会说那还不错啊,但是里面包含的东西,没有人去看清。


评价往哪里走,人就往哪里走。评价系统不一样,带来了经营的不一样,投资的不一样。今天如果我们说要去做一个研发,研究五年,要请500人,每年会亏10个亿,这个资源配置在目前几乎是不可能的,没有人可怜你,因为你没有价值创造。而只有完善的评价系统、清晰的评价标准,才能实现对企业经营管理和组织人事的科学评价,从而推动资源的有效配置。


第四点就是资源配置的问题。资源配置包含很多因素,其中人力资源的差别最大。人,几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素,也是成本最低的一个元素。同样的机器,不同的人来用,结果就不一样,带来了资源配置的不同效果,那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中,选择怎样的管理者,是企业中最有力和立竿见影的信号。


现在我们对什么样的人适合做CEO、什么条件可以做CEO的认识还有很大差距。因为在同样的环境下,同样的国企或同样的民企,为什么会差别很大;同样的环境,同样的资产,同样的时间,同样的企业性质,为什么会差别很大?恰恰在这个问题上,我们没有很好地去总结推广。这又回到了开头说的,因为人们对企业的属性并不在意,对企业的重要性并不在意,对企业的创造性并不在意,特别是对企业应该完成的任务,发挥的作用,企业应该是做什么,并不很在意。能稳定就不错了,至于企业搞得好不好,可能只是做了30页的报告,可能报告里面的数字还有假的,这让整个评价系统也模糊了。


最后是人的选择。我觉得我们要真正对人作出评价,要承认人是不一样的,承认人的工作是不一样的,承认有的人是适合做企业家,有的人适合做管理者,有的人更适合做具体事,这个必须要承认,这是对社会的负责。但是有的时候我们不愿意承认,我们觉得谁都能干。


如果在北京的大街上你随便问一个人,说协和医院缺一个开刀的医生,你敢不敢干?这个人肯定说这个不行,不敢干。那我们缺一个企业家呢?他可能觉得这个也许可以试一试。


所以对于人的选择,根本上也要回归到对企业属性和目标的认知。这里是一个综合作用,五个环节环环相扣,会不断地循环。


当然,循环也是会进步的,我们不能太着急,大家要有信心。只要稳定发展,中国总会发展到更好的阶段。现在中国人不会做芯片,但总有一天会做的,别打扰就行。有人说要成立国家基金做芯片?放手给市场就可以了,一定会做出来的,一定会发展到成熟的阶段。中国企业一定会成功,国有企业改革也一定会成功,我们正在逐步加速。




随后,在主题对话和提问环节,宁高宁董事长与许定波教授围绕企业管理中的选人用人、评价激励等方面开展精彩对话并回答问题。


许定波:一个企业的一把手,最重要的能力就是选一个好的管理团队,而且要是人没选对,真是培养不出来。我观察过很多企业,可以看到好的管理团队,也可以看到不那么好的管理团队。


回到宁总演讲中提到的评价体系,你讲了管理会计的问题,管理会计有一句话,评价指标体系是非常重要的。你认为怎么样考核、评价员工,才有利于企业的长期价值创造?


宁高宁:分为不同的层次、不同的层面。上面是高层的、管理层的,下面是基层的,到了班组和车间。基层可能是计件工资,战略性因素很小。如果你是高层,第一个就是可持续和战略竞争力、市场份额。到了基层、班组,可能就是计件考核。


另外,要看到一个文化的因素。中化最近要举办一个年会,对先进进行表彰发奖,我说要讲清楚这个奖为什么发,这比发钱更重要,让他们知道这样的人是公司推崇的人,我们以后要推崇这样的文化。


许定波:每年把所有央企效益指标按照评价企业的财务指标体系全部算一遍,我可以告诉大家,宁总领导的每个阶段的每家企业,效益要比平均水平高几个百分点。所以中国非常需要宁总这样优秀的企业家。


现在的中化也是在搞创新,我看到你们要把中化变成一个创新的平台。


宁高宁:当时我想到这个词:In Science We Trust。


许定波:你们做这个创新平台的思路到底是怎样的?


宁高宁:我觉得很多企业对技术的投入是不够的,未来会越来越显现出来。你刚才讲到企业边界问题,学术界也说企业边界的问题,降低成本的问题。现在我感觉因为目前网络技术的出现,从根本上改变了很多企业的管理工具。过去我们说不要把鸡蛋放在一个篮子里面,后来说一定要把鸡蛋放在一个篮子里,要做专业的事情,这是管理界争论很多年也没有一个结论的问题。


现在,因为互联网技术,出现了很多无边界的企业,就像谷歌,还有阿里,腾讯,从云计算到养猪都做,非常非常广。为什么能做了而且做得还可以?因为有了互联网技术,这个技术改变了两样东西:


第一,改变了管理能力,使得整个通信、管理、数据交换的环节缩减,多一个业务无所谓,共性很强了,文化最重要。


第二,形成了生态圈。下一步我猜很多特别大的企业会变成多元化企业。以前那个时候我们做多元化就是罪人,只有一个公司——通用电气可以做多元化,别人做就完全不接受。结果现在通用电气出问题。我说十年不进步、十年不创造,早晚会出问题。未来十年一定会出现生态圈内的多元化企业。

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