7月16日下午，我司全体同事就“何为团队，何为授权，何为正确的反馈”这个主题进行了全员讨论，每个人都发表了自己的思考和看法，下面提炼摘取了部分同事的发言，每一次的思享会的交流，都是思想的碰撞，大家各抒己见，希望团队的每个成员共同学习，一起进步！

投研同事A:

我觉得团队的每个人都是不一样的，看问题的角度也不一样，团队的充分沟通就会有很多思想的碰撞，自己也可以在里面去学习，思考，帮助自己从很多的方式里面去寻找到更好的那个方式。加强反馈就是说沟通的问题，就是我们要怎么样去进行有效的沟通，涉及大的决策和方向的时候我们可能就过会面谈，这样子大家就能深刻的去理解到大家想的东西是什么，小事的话我们可能就是说在群里就说一下，大家提醒一下就ok了，这样就很高效很简单。

其次就是自身的成长跟团队的成长，我是不希望自己成为拖后腿的那个。我会时刻去反思我自己有没有拖大家的后腿，一定要努力的去拓展我自己的一个能力圈，坚持的做好我自己，然后扎根在这个医药领域，然后做这个医药里面就是最强的那一个行业研究员。

投研同事B:

我想重点讲这个暴露问题这个点，对我觉得这是印象比较深刻的，之前我刚进来的时候，一个也不太了解，然后自己感觉跟大家也不是很熟悉，也没有很多自信，就没有怎么跟大家交流，就比较沉默。后来我的上司跟我聊了之后，我就觉得收获很大，我先说一下我这个思路的一个转变，因为投研是一个比较灵活的东西，并没有一个很硬性的那种标准，需要自己去感悟和学习。然后刚开始我的想法就是很宏观，觉得我要等懂很多东西后，我就可以直接从市场里面找到最好的，然后我的上司跟我交流之后才发现，其实这是一个排除法的过程，就是你可以去接触很多家，然后接触了之后你首先认为他们是不好的，然后你去发尽量发现他不好的点，而不是去证明他可行的点。其实这也是一个发现问题暴露问题的一个过程，这个就跟我之前工作就比较不一样，因为之前我做咨询，其实我们的工作就是可行性研究，我们是要去论证它合理结果，来到这我就发现其实反而你要有一种质疑精神跟批判精神。其实你要去努力的发现它不合理的点，然后把它排除掉，其实它就是一个发现问题的过程。

运营同事A:

因为我是在运营部，对授权和反馈这个东西其实还是感触挺深的。我觉得，其实每一个人都是团体里面的一份子，其实每一个人不论你是一个经办还是一个复核，你都要有那种去解决问题的那种责任意识。就是你去信赖你的小伙伴，但是你不能去过度的依赖他们。
我刚来的时候曾经有一段时间会觉得，可能经办他是一个偏执行类的岗位，复核才是一个去统观全局的人，但是好像最近这段时间自己会慢慢发现其实经办你也可以去去了解这件事情的全貌，然后作为一个去统筹全局的人，而那个复核只是去帮你检查你这个过程中有没有错误，去做一个角色的一个转换。我觉得就是说不能太低估自己，也不能说太去高估自己，不能低估自己就是说我这个人我既然能够有能力的站在这里担这个职位，我就有能力去解决这个职位上面的很多问题。遇到问题的时候，其实我应该多去自己想办法怎么去解决，去通过各种途径把这个问题去进行一个分拆，然后途中每一步我应该去跟什么人去联系，还是跟什么去交流沟通去解决这个问题，但是当你真的意识到你遇到了一个困难，或者是其实你这个困难之中的某一个步骤，他已经是超过了你的一个能够承受的范围的时候，应该及时去跟你的上级或者你的同伴去说，可能他们会有更好的方法去解决这个问题。

投研同事C：

何为团队，我觉得团队之前就是要很真诚，非常的正面，我觉得团队合作，你要尽量的带一些正面的情绪给大家，就是激发别人的善意。一开始可能需要一点 阿Q精神，就说你能行这样子，但是其实他真的行不行，你心里是会知道，但是可能那个接受到授权的人看到你说他能行，他可能就是真的会给自己一点打鸡血的感觉，就可能其实他不知道自己行不行，但是听到你说这句话他就是会有那种正效果的，所以我觉得我一开始会从这种很正面的状态去解决。

事情做错了一点都不是很重要的，只要不是原则性的错误，不是那种不可逆的一些错误，错误其实让你去成长的，另外错误它有这么一个作用，其实你在发生错误之后要去领会到一些重大事故的原因，以后要去避免，但其实有些东西你真的是自己经历过，你才印象会深刻，所以我觉得错了不重要，问题是你会怎么去面对自己的错误，然后你不允许自己下次还发生这种错误是我觉得比较重要的。

市场部同事A：

因为我们这次的主题是讲团队，团队里面就是很多的包括什么专业化分工，什么授权那些我不说了，主要想讲一讲，我觉得在一个团队里面能比较好的，大家的互相协作，也就是沟通的问题，我觉得首先平时的沟通，这是其中在工作合作过程中需要的这个沟通，其实更主要的目的是希望就是用对方能听懂的的话，去把大家的信息一致化，方向一致化，不断的去确认，这是一个沟通的过程，它不能完全当作是一个反馈来做的。第二点就是说正常的一个是偏客观的那个是叫汇报，我觉得就是说你在做事务性的东西，你汇报是必要的，这个汇报是不需要接收方来给你回复的，他知道就可以了，这是你要做的一个汇报的一个流程，第三个讲到的这个反馈，我觉得他是偏更高纬度的去解决问题的这个层面，一个是提出问题方，一个是这个问题的解决方，这两边是互相的一个反馈，我觉得这个反馈，它一定是在一些非常规的事态发生了之后需要你做的，第一你感觉到你无法判断这个事件的走向会到哪里；第二点就是说你无法去确定你能不能承受这个非常规的这个事件所产生的一个后果，是不是你自己本身是可以接受这个承受这个结果的；第三点就是说无法去判断在这个这个过程中会影响到其他什么样的一个人，所以你会向你的上级也好，或者是你的同事也好，合作的伙伴也好，你要提出这样的反馈，收到反馈的人，必须也要给你反馈一个他的意见，这才是能形成一个反馈的一个闭环，所以我觉得这个才是真正的反馈，它就是说你遇到了一些困难，你需要别人来协助你，我觉得沟通、汇报、反馈这三个都是要具备的，但是大家要把这三个点要区分开，在不同的阶段使用，在比较合适的timing去做这件事情，比如说中间的汇报，这个确实就是可以一个周期一个阶段性你就要去做的，你不需要等到他给你一个结果的；沟通是每当有这个事情你就要去做的，因为大家信息非常一致，目标是一致，才不会保证一个偏离；至于反馈就是说是对象有一定特定的要求的，我个人建议就是说你不要混淆这些的关系，比如有些该汇报的东西不去汇报，因为你把它归咎于反馈了，而遇到问题的时候你就会考虑到我是不是简单去跟你做一个交流就结束了，其实不是的，既然我跟你反馈了这个问题，你没有给我答案之前，我就是一定要追到你给我答案的，这个才是反馈有效的一个结果。

服务部同事A：

我理解团队分工还有授权反馈这个事情，我觉得其实我们大家就是公司每一个分子，但是面对客户，我们其实就是一个法人，作为团体中的一份子的话，我理解的就像一个汽车，大家是每一个零部件，是密不可分的，环环相扣的，所以我觉得就是每一个个体很重要的是能够理解我们自己的一个定位，有团体的目标感，还有我们个人的分工以后自己的目标感还有责任感，其实这个要先定位清楚。
然后接下来就是分工，就是我们平时处事的一个东西，关于处事这个东西，之前有提的一个点，也是我这么多年下来我觉得很重要的一点就是，要给自己容余，就是你有100分的能力，只能够做80分的事情，给自己有20分的容余，这一个容余的话可以让自己去多思考多成长。其实并不是说自己不去做百分百的事情，而是说将20%的这种能力或者精力去投入，对未来做更好的一个准备。

投研同事D:

关于这个授权与能力圈的这个东西，听起来是一个很简单的事情，但是实际上做到是非常难的，因为我自己也每天在被授权，然后我每天也在授权，包括我们其实做的研究跟投资，它本质上就是一种对别人的能力圈的评估，就是你去给他权重，在给他授权，然后我就想这里面到底怎么样可以做的更好一点。我觉得一个是要专业化，真正的提升自己的专业化能力，很多时候做不好是因为我们不具备相应的知识跟认知，所以这个任重道远，提升自己的专业化；然后第二个我觉得其实就是真正的要有一个团队，要专业化分工，首先大家都有一定的专业性，然后因为每个人的人生阅历、认知是有差异的，多做一些这种分工跟讨论之后，可能我们就可以更接近于这个事实的真相，然后也可以把这种错误的比例尽可能的去进一步的减少。
另外我觉得就是作为一个公司还有一个团队，如果你想持续的去成长，持续的去做好一些事情，我觉得就是大家真的要多一些怀疑的声音、反对的声音，虽然听到别人说一些反对自己的话，怀疑自己的话，一开始肯定是不舒服的，但是其实这种怀疑跟反对很多时候他会让你去更多的思考，这个事情也许真的跟你自己原来想的就不太一样，然后这样可能可以更接近这个真相。

       本期的思享会就分享到这里，我们下期再见。

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